Was verdient ein 4-Sterne-Hotel: Umsätze und Margen

Ein italienisches 4-Sterne-Hotel erzielt grob 40.000 bis 90.000 Euro Umsatz pro Zimmer und Jahr, bei einer landesweiten Durchschnitts-ADR um 150 bis 170 Euro und einer Belegung von 70 bis 75 Prozent. Von diesen Erlösen behält ein geordneter Betrieb im Schnitt ein Bruttobetriebsergebnis (EBITDA) von 20 bis 35 Prozent: Ein gut positioniertes Haus mit 50 Zimmern erwirtschaftet also im Schnitt 500.000 bis über 1 Million Euro Marge im Jahr.

Die drei Zahlen, die den Ton angeben: ADR, Belegung, RevPAR

Die Gewinn- und Verlustrechnung eines Hotels liest man ausgehend von drei Kennzahlen:

Die ADR, Average Daily Rate, ist der durchschnittliche Erlös pro verkauftem Zimmer: In italienischen 4-Sterne-Hotels liegt sie im Schnitt zwischen 110 und 180 Euro, mit einem Landesdurchschnitt um 150 bis 170 Euro und Spitzen über 250 bis 300 in Kunststädten und Destinationen der Oberklasse. Darauf, was eine Hotelübernachtung kostet, wirken Saison, Lage und Mix der Vertriebskanäle, und diese Hebel bewegen sich in unterschiedlichem Tempo. Die Belegung ist der Anteil der verkauften an den verfügbaren Zimmern: Das Segment erreicht in städtischen Destinationen 70 bis 75 Prozent im Jahr, während der Jahreswert am Meer und in den Bergen sinkt, sich aber auf wenige Wochen mit kompletter Auslastung konzentriert.

Multipliziert man beide, erhält man den RevPAR, Revenue per Available Room, also den Logisumsatz bezogen auf die verfügbaren Zimmer. Er ist die einzige Zahl, die dem Vergleich zwischen zwei unterschiedlichen Hotels standhält, denn eine hohe ADR mit leeren Zimmern zahlt keine Gehälter. Bei einer ADR von 160 Euro und einer Belegung von 72 Prozent liegt der RevPAR bei etwa 115 Euro: Über 365 Tage ergibt das rund 42.000 Euro reinen Logisumsatz für jedes Zimmer des Hauses.

Zum Logisumsatz kommen Frühstück und Gastronomie, Bar, Tagungsräume, Parkplätze und Zusatzleistungen, die in einem 4-Sterne-Hotel je nach Ausstattung im Schnitt weitere 20 bis 35 Prozent des Logisumsatzes ausmachen.

Ein ehrliches Rechenbeispiel: 50 Zimmer in einer gemischten Destination

Nehmen wir ein 4-Sterne-Hotel mit 50 Zimmern in einer mittelgroßen Stadt mit Freizeit- und Geschäftstourismus, Richtwerte 2026:

Unterhalb des EBITDA stehen noch Abschreibungen, Mieten, Finanzierungskosten und Steuern, also die Posten, die das Betriebsergebnis davon trennen, was ein Hotelbesitzer verdient, je nach Eigenbetrieb oder Betriebspacht. Dasselbe Hotel mit einer um 15 Euro höheren ADR würde bei sonst gleichen Bedingungen etwa 195.000 Euro hinzugewinnen, fast vollständig als Marge: Deshalb sind Preishebel mehr wert als Mengenhebel.

Die Kostenstruktur: wohin der Umsatz fließt

In italienischen 4-Sterne-Hotels bewegen sich die durchschnittlichen Anteile am Umsatz in diesen Spannen:

Das Personal nimmt 30 bis 38 Prozent des Umsatzes und ist der Posten, der über die Gewinn- und Verlustrechnung entscheidet: Rezeption mit langen Öffnungszeiten, Housekeeping, Frühstück und Haustechnik erfordern eine Belegschaft, die im 4-Sterne-Bereich bei 0,4 bis 0,6 Mitarbeitern pro Zimmer beginnt. Gleich danach kommen die Vermittlungsprovisionen mit 8 bis 15 Prozent, denn die OTAs behalten im Schnitt 15 bis 20 Prozent dessen ein, was über sie läuft: Jeder Punkt, der im Direktvertrieb gewonnen wird, ist Marge, die im Haus bleibt.

Versorgung und Energie liegen zwischen 5 und 9 Prozent, mit starken Schwankungen durch Klimatisierung und Saisonalität. Wäscherei, ausgelagerte Reinigung und Material machen 4 bis 7 Prozent aus. Food & Beverage wird gesondert betrachtet, weil der Wareneinsatz an den F&B-Erlösen gemessen wird und dort 20 bis 30 Prozent beträgt. Alles Übrige, Instandhaltung, Marketing, Versicherungen, Software und Gemeinkosten, liegt zusammen zwischen 8 und 14 Prozent.

Daraus ergibt sich ein GOP (Gross Operating Profit, das operative Bruttoergebnis) von typischerweise 25 bis 40 Prozent bei effizienten Betrieben, der in kurzen Saisonbetrieben oder bei personell überdimensionierten Häusern unter 20 sinkt. Jedes Haus hat aber sein eigenes Gleichgewicht: Ein sinnvoller Vergleich erfolgt nach Destination und Modell, nicht anhand des Landesdurchschnitts.

Ein methodischer Kniff hilft sehr: von Anfang an eine Gewinn- und Verlustrechnung nach Abteilungen nach dem Vorbild der internationalen Branchenstandards einführen und Logis, Gastronomie und Leistungen trennen. Nur so siehst du, welche Abteilung Marge erzeugt und welche sie verbraucht: Oft verschlingt eine scheinbar lebhafte Gastronomie mehr an Kosten, als sie einbringt, während die Zimmer alles andere finanzieren, ohne dass es jemand merkt.

Die Hebel, die die Erlöse steigern (und was die Einrichtung damit zu tun hat)

Der RevPAR bewegt sich über vier Haupthebel, in der Reihenfolge ihrer typischen Wirkung:

Revenue Management ist der schnellste Hebel und sollte zuerst in Ordnung gebracht werden: Preise, die sich nach Saison, Tag und Kanal bewegen, mit Mindestaufenthalten in Spitzenzeiten, bringen im Schnitt 5 bis 15 Prozent RevPAR. Direkt dahinter kommt die Reputation, die inzwischen eher als Preismultiplikator funktioniert denn als Schaufenster: Der Sprung von 8,0 auf 8,7 auf einer OTA versetzt das Haus in eine andere Wahrnehmungsklasse und erlaubt spürbare Preisanpassungen bei gleicher Belegung. Der Vertriebsmix wirkt auf der anderen Seite der Rechnung, denn mehr Direktvertrieb, längere Aufenthalte und mehr ausgabefreudige Segmente senken Provisionen und Akquisekosten.

Dann kommt das Produkt, das in der Liste nur deshalb zuletzt steht, weil es die Basis ist, auf der die anderen drei ruhen: Zimmer, Bäder, Gemeinschaftsbereiche. Eine gut gemachte Renovierung hebt die tragfähige ADR um 10 bis 20 Prozent und zeigt sich innerhalb weniger Monate in den Bewertungen, und von diesem Abstand geht die Berechnung des ROI der Möbelerneuerung aus. Wer mit einem müden Zimmer hohe Preise hält, schafft das eine Saison, höchstens zwei, dann präsentiert die Bewertungsnote die Rechnung und wirft alles zurück.

Für den vierten Hebel gilt eine Regel, die wir in über fünfzig Jahren Arbeit an der Seite von Hoteliers immer wieder bestätigt sehen: Der Gast bezahlt nicht die Kategorie, er bezahlt den realen Zustand des Zimmers. Zwei 4-Sterne-Hotels in derselben Straße können allein wegen des Alters der Einrichtung 40 Euro ADR auseinanderliegen; deshalb behandeln seriöse Businesspläne die regelmäßige Möbelerneuerung als Pflege des Umsatzes, nicht als außerordentliche Ausgabe. Buchhalterisch werden Möbel übrigens in jährlichen Raten nach den Regeln der Abschreibung von Hotelmöbeln abgesetzt, was die Renovierung tragbarer macht, als es der bloße Blick auf die Ausgabe vermuten lässt.

Was ein 4-Sterne-Hotel nach Größe und Destination verdient

Kombiniert man Umsatz pro Zimmer und typische Margen, ergeben sich diese Größenordnungen des jährlichen EBITDA, stets als Richtwerte:

Dreißig Zimmer in einem Saisonort erzielen 0,9 bis 1,6 Millionen Umsatz, mit einem EBITDA zwischen 150.000 und 450.000 Euro: Die kurze Saison drückt die Margen, die Familienführung verteidigt sie, weil die Kosten der Direktion in der Bilanz fast nie auftauchen. Fünfzig Zimmer in einer mittelgroßen Stadt bringen 2,0 bis 3,0 Millionen Erlöse und ein EBITDA zwischen 400.000 und 900.000 Euro. Achtzig Zimmer in einer großen Kunststadt erreichen 4,5 bis 8,0 Millionen mit einem EBITDA zwischen 1,0 und 2,5 Millionen, aber die hohen ADR gehen mit hohen Struktur- und Mietkosten einher, und eine bei Vertragsende angehobene Miete reicht, um einen halben Margenpunkt aufzufressen. Es bleiben Größenordnungen, keine Versprechen.

Gemessen daran, was es kostet, ein 4-Sterne-Hotel zu eröffnen, ergeben diese Margen eine Rendite auf die Gesamtinvestition von 6 bis 12 Prozent im Jahr, mit Amortisationszeiten von 8 bis 15 Jahren, wenn die Immobilie dazugehört, und deutlich kürzeren bei reinen Betreibergesellschaften.

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